对于那些熟悉的消费者而言，号称运动专业超市的迪卡侬并不仅仅是一家体育用品连锁企业。它的产品线极大丰富、品牌极大集成，几乎就是运动品牌的代名词，是体育用品的全能王。更重要的是，在全世界都“避重就轻”，在大家都模仿着苹果、耐克这种只掌控利润上游的产业链架构时，迪卡侬却“避轻就重”，干着貌似傻大粗的活：从原材料采购到营销渠道，无一不大包大揽，构建了包括采购、设计、生产、品牌、物流、零售等在内的完整的体育用品产业链。
作为一家全球领先的体育用品零售商，迪卡侬是规模经济和范围经济极大交集的典型代表。在迪卡侬的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，这其中90%的产品都来自迪卡侬旗下自有的运动品牌。
中国市场是迪卡侬在全球发展最快的市场。2003年迪卡侬进入中国。在众多运动品牌苦苦支撑寻求突破口的时候，早些年看起来有点慢半拍的迪卡侬却是明显加快开店速度。截止2014年底，迪卡侬已在全国51个城市开设了115家概念商场。2015年，迪卡侬预计将在中国开设约60家新店。未来5年，计划进入中国120个城市，其概念商场数量将扩大到500家。这意味着迪卡侬将更深入的下沉到中国二三线城市。
从100家到500家甚至到1000家，很显然，迪卡侬模式已经进入复制阶段，滚雪球的速度会越来越快。在电商横行霸道，小而美企业、轻而快模式流行的时下，一意孤行执行着全产业链条的迪卡侬无疑是个另类。但迪卡侬却成功地创造了令众多企业不可企及的大者通吃的神话。
“通吃者”有什么逻辑?又有什么秘密?让我们一探究竟。
模式：全产业链条
1976年，第一家迪卡侬大型运动产品自选超市在法国北部的Englos (里斯)开设。创始人Michel Leclercq为这家刚萌生的企业确立了市场定位：在同一个商场内，为所有的运动者——从初学者到专业人员，提供价格最好的运动产品。
起初迪卡侬只是一个简单的代理商，但随着自身零售力量越来越强，问题也越来越多——品牌商们在价格或者货品供应上的配合很难如其所愿。为了摆脱上游的制约，迪卡侬决定向上游品牌和研发领域进军。
1986年开始，迪卡侬尝试体育运动用品的生产，这一决策使得迪卡侬从最初仅仅销售外来公司产品转变为同时生产自己品牌的产品。为了配合这一决策，与此同时，迪卡侬开始在全球范围内进行生产布局和资源整合。
1989年迪卡侬采购公司变为迪卡侬国际采购公司，分别在泰国、韩国、中国香港、意大利、西班牙等国家和地区设立分公司，其生产网络发展到全球五大洲18个国家。
这个过程蕴含着迪卡侬缜密的商业逻辑。通过产业链一体化的经营模式，一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势;另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品模式。
这一模式从此沿袭至今。
现在，迪卡侬集团全产业链已遍布全球。背后支撑的，则是迪卡侬集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：20多个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。
产品线：全品类覆盖
迪卡侬的另一个优势是全品类覆盖，也就是说，出于产业链优化和成本控制的考虑，迪卡侬希望“为尽可能多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣”。这包含两个方面，一是产品种类的丰富，其次是产品范围的扩大。
按照顾客的购物习惯，迪卡侬将所有商品按运动类别分成11个区域，从初学者的入门级经济产品到职业运动员的顶级专业商品一应俱全，从户外运动、跑步到马术和钓鱼，再小众的运动爱好者都不会空手而归。除了常见运动产品如游泳、球类、健身产品、帐篷、专业睡袋、指南针、防潮垫等，迪卡侬还提供在国内市场上比较少见的马术、潜水、冲浪、高尔夫等运动用品。如此复杂和广泛的运动覆盖在目前的运动用品商店来说是首屈一指的，这也正是迪卡侬吸引消费者的亮点之一。
由于全球资源的配置以及“全球思维”带来的影响，迪卡侬决定采取一条自行设计生产的方式，并根据运动类别的不同，分为十余种不同的名称品牌。迪卡侬每个品牌背后都有一个专业的研发团队，他们的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，如水上运动品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本营均建在大西洋边的Hendaye，垂钓品牌Capler的研发总部Geologic运动村设立在垂钓爱好者的天堂——法国吉伦特省的Cestas。这些品牌都是建立在消费者最聚集的区域，一直保持着与消费者的直接接触，开发出许多合适的创新产品，以保证那些自然运动爱好者能够完全安全地参与到他们最爱的户外运动中去。
虽然迪卡侬根据运动用品的运动特点赋予了不同的运动品牌，旗下涉及的运动品牌多达20来个。为了保证每一个品牌能够更加实用、舒适和使用方便，迪卡侬还拥有一系列的产品材料和技术支持，并希望从纵(技术、创新、设计)深(产品线)方面构建自己的高度。
生产：实用为本
单靠纵(技术、设计)深(产品线)就能构建自己的高度吗?答案是未必。众多追求创新和规模经济的企业，最终被证明往往会因为“贪大图全”或“一意孤行”而落败。迪卡侬在生产环节则一直秉承实用原则。
从一切可能的地方节省成本以降低产品售价是迪卡侬的经营宗旨。迪卡侬几乎没有什么广告和市场营销的预算费用。在迪卡侬内部有一项颇为重要的经营原则：“统一设计，适用全球”。 在迪卡侬的法国研发中心，每年平均有150个新项目产生，这些项目针对的都是运动类别，而非不同的区域和市场，迪卡侬的团队在产品研发初期首先要做的是在兼顾功能性的同时降低成本。比如，某设计项目是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。这意味着，迪卡侬在设计阶段就得让产品具有足够的竞争力。与耐克、阿迪达斯等体育品牌相比，迪卡侬的产品并不时尚，也从不费力去宣传新品，更注重功能性和用户体验。
但是，追求低价格并不意味着就放弃了利润率。为了节约成本，控制零售价格，迪卡侬甚至在生产中采取了一些“只认关键”的操作。比如，在生产定制时就已经取消了鞋盒的生产，所有出售的鞋类产品包括自有品牌和其他品牌的产品，不论价格高低一律都没有包装。对于消费者来说，没有盒子虽然不好看，但是从环保和价廉的角度出发，无疑是能够接受的。
迪卡侬从不像耐克和阿迪达斯这样的国际品牌花费巨额的广告费用，而是将商品的重要费用投放于产品的研发。迪卡侬甚至将设计办公室设在了门店的楼上，以便设计师可以通过玻璃窗观察到消费者挑选产品时的行为模式和反应，从而设计出更实用的产品。
迪卡侬拥有法国第二大的产品开发和设计中心。每年迪卡侬的新研发产品超过3500个，2009年有50个新产品获得国际工业设计大奖。但这种高科技的创新，也走的是实用的大众化路线。比如说迪卡侬发明的全球第一款两秒钟即开帐篷，售价仅为199~399元左右。
产品：高性价比
在中国，迪卡侬的“物美价廉”已深入人心，支撑这一定位的也正是迪卡侬的“供应链威力”。19.9元的背包，59元的纯棉高尔夫T恤，89元的Kalenji男式健身跑步鞋……同类产品比市场上便宜20%左右是诸多自发的迪卡侬拥趸者在网上比价后的“良心总结”，这还不包括迪卡侬“杀手锏”的“首推价”。但是，迪卡侬并不希望旗下自有品牌的“价格低廉”被误解为“物品廉价”。
迪卡侬用薄利的物品吸引客户流量，但迪卡侬并不是只卖低价用品。对于迪卡侬旗下20个自有品牌而言，其中的挑战在于，创新创造的价值要使整个产品“在水下和水面都可以呼吸”，即既有形象价值，也有经济价值。换言之，迪卡侬自有品牌的挑战在于既要提供有技术含量质量好的产品，还需要保证价格便宜。
这点在迪卡侬店面里的“蓝色商品”上表现得最为明显。迪卡侬产品门类众多，每种门类下又分高中低不同档次，其中“蓝色商品”是迪卡侬推荐的高性价比的入门级产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，比如三四十元的速干T恤，一百多元的跑步鞋，这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品，它们被摆在商场最显要的位置，价格比市面上的同类产品低至少20%。2014年迪卡侬Quechua品牌一款售价29元的双肩背包意外走红，从学生到跳广场舞的中国大妈都在背，成了名副其实老少皆宜的“街包”。
2012年优衣库曾以售价499元的轻型羽绒服引爆市场，一年后迪卡侬推出了售价399元的轻型羽绒服，到2014年，迪卡侬的轻型羽绒服已经切走了这个市场的一大块蛋糕。
可以说，迪卡侬一直十分清楚自己的核心竞争力在哪，并且将它坚持到底。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬却反其道而行之，从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路，用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。
体验：享受运动的快乐
很多人认为，迪卡侬就是运动品牌的“宜家”，他们对抗电商的核心法宝是体验经济。
迪卡侬一直致力于把运动的体验发挥到极致。大批实体店被电商挤得生意大跌甚至关门大吉，迪卡侬却从来不缺顾客，到周末就人满为患，结账经常排队超过10分钟。
迪卡侬在中国门店基本都是4000平米以上的标配，部分旗舰大店甚至达到8000平米。在商场内部，迪卡侬总会开辟一些免费的场地为顾客提供运动锻炼的机会。
在迪卡侬内部，各个系列运动区域都有宽敞的通道、醒目的提示牌，每个区域还设置产品试用场地，顾客可以随意试用产品，或者在体验区和运动场尝试某项运动或产品。迪卡侬让顾客如鱼得水，没人紧随着你不断给你介绍产品，导购只有你招呼时才会出现，试一大堆衣服一件不买也没人给你脸色。不只是孩子，迪卡侬鼓励所有人来试试他们的产品，轮滑、自行车和健身器械。轮滑区中央的大块空地作为试滑区，四周立着栏杆方便初学者，除了轮滑鞋，头盔和全套护具都可以穿戴上身。由此带来的损耗率让传统卖场肉疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。此外，店内还设立维修工作室，由专业的技术人员随时为顾客提供专业的产品保养和维修服务。
除此之外，门店还经常在店面内策划和组织“动态体验”，让所有的顾客都有机会了解、尝试和享受不同运动项目带来的快乐。譬如在周末的时候，教儿童们潜水;或者和攀岩俱乐部合作，聘请相应的专业运动员来教大家免费体验攀岩。有了良好的终端体验，顾客的再次光临就是自然而然的需求。在迪卡侬的大本营法国，在当地媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中，迪卡侬超过了宜家和可口可乐，成为最受欢迎的企业。
为了推广全民体育，迪卡侬员工的专业程度是所有其他品牌门店的人员所无法比拟的。迪卡侬员工录用的首条原则就是“要爱好运动”，不论是部门经理，还是基层销售人员，很多人自己都是本类运动项目的忠实爱好者，甚至有很多员工就是具有丰富运动经验的运动专家、国家级运动员。
吸引顾客到门店的同时，迪卡侬并没有放弃电商。相反，早在2010年，迪卡侬在门店布局并未完成百店目标时，就启动了中国电商。四年以后，迪卡侬的电商平台已经有300%的增长，但是其线下平台也保持了50%的增长。电商的增长并未影响迪卡侬线下扩张，未来迪卡侬也仍旧把实体店作为重点。
小结
仅仅靠以上的总结其实并不足以解释迪卡侬的密码。在中国市场上，各类产品的生产企业多如牛毛，大多数产品在制造和基础技术方面已经没什么难题。单以具有高性价比的产品，或者产品类别丰富等来竞争的话，迪卡侬的对手简直多如牛毛。
但就像有些人标榜自己时所说的那样：比我貌美的没我有才，比我有才的没我貌美;比我顾家的没我有钱，比我有钱的没我顾家。按这个逻辑，迪卡侬也可以自豪地说：比我产品好的，没我产品丰富;比我产品丰富的，没我产品好。
这点和宜家很像。这也是很多人总爱将迪卡侬和宜家相提并论的原因。两家都是全产业链条的巨头，都是零售业起家，都是规模经济和范围经济极大交集的典型代表，都是有着自己独特腔调的企业。巧的是，这两家有着异曲同工之妙的企业在选址布局上也基本是非常有默契的紧挨着。
研究迪卡侬，从中不难发现，以制造为原点，以产品为中心，或许是迪卡侬不算秘诀的秘诀。其实迪卡侬具有很多与众多中国企业神似的地方，比如成本控制严格，质优价廉，以产品取胜，低调朴实等等，是典型的零售企业产业链上移，整合生产资源的结果。但迪卡侬能在电商横行的今天持续保持实体店的吸引力，与其独特的优势——每年源源不断提供2800种新品、保持高性价比的产品，并且饱有技术含量、乐于倾听顾客声音、有愉快的运动体验——是分不开的。在一个快速变革的市场，在适应市场需求的同时必须坚持自己的核心竞争力，坚持自己独特的调性，迪卡侬也因此圈定了一大批忠实的消费者。
