地段？服务？执行？结构？场景垄断？实际上企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。以获得超额稳定利润的能力。
那么零售业的核心竞争力到底是什么呢？以下三点就是关键。
1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品。
2）让存货降到最低，但仍旧能够提供优质服务。
3）缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。
简单来说，零售业的最核心的竞争力在于供应链管理。
我们以沃尔玛为什么可以成功为典型例子，作为全球第一的零售商也是传统线下零售商，不局限于互联网带来的改变，还看到未来的发展趋势。从根本上来说沃尔玛拥有远远领先于其他任何传统零售企业的SCM能力。在很多供应链管理的前沿领域，是沃尔玛在推动着这个学界向前，例如多层次现实和实际协同预测、多层次价值链的、实时的、广延的库存控制和库存缓冲的优化、实效控制规划、解决“牛鞭”效应问题（长鞭效应）等等领域。所以它才有今天的地位。当下，沃尔玛的供应链管理的水平依然超过其他对比样本。
不像产业链上的其他企业，零售企业原本就属于通道企业，供应链几乎可以成为他的全部，换句话说，没有什么商品不可以卖，只要在正确的地点，面对正确的目标对象，以正确的价格出售，那就很容易卖好。
同样的，无法否认，营销、品牌、业态或者渠道覆盖也是重要因素，但是这些一来是更取决于 外部资源与环境，二来其作用也并非是长期的。比如说就品牌而言，由于当下信息传播爆炸，品牌塑造速度是非常快的，手段也越来越多，因此它是企业重要竞争力来源，但并非核心。而业态覆盖层面来讲，旅游纪念品零售商实际上与连锁或者渠道覆盖没什么较大的联系，也就是说这些其实需要有步骤将对象或者商品品类作出划分来判断。
由于消费者驱动加强并且核心产品的生命周期缩短，迫使企业愈来愈着重管理效率的提升，使市场环境由传统的「推式」模式，逐渐转变为配合消费者实际需求，而由顾客主导所需产品功能的「拉式」模式，或称为需求引导模式。
从需求链管理角度来说明这一点，早期，库存生产演变为产销过程是依据预测生产，之后，渐渐转变成接单后生产，近期，因为顾客与零售商都要求产品须要具备多样性和保有个性化，促使制造商更加注重对市场时效性的营运，来降低单位制造成本，保证其可以持续推出新产品，因而更强调制造业者的市场化的大规模客户定制化生产模式，比如团购业务。
要达到上述的目的，供货商、制造商与客户之间的信息交流必须加强，所以，需求链和拉式供应链就变成厂商必须思考的新观念。而采取数据分析，就是用供应链管理中最核心的工具和手段，增加信息的可信度。
当下的企业已经呈现扩展型模式。主要特点为：为了提高企业市场战略灵活性和高增长利润回报，要求企业为提高市场反应效率、库存控制优化、和财务稳健而建立一个的企业间更广泛的、广延的、扩展的合作关系模式。这关系模式是基于企业的多层次的合作者，包括客户、销售流通服务商、供应商，的复杂和多变合作关系上，建立一个企业内部部门和企业外部合作者之间信息处理和决策优化组合的封闭自动控制的运行系统。
那么在整个规划过程中需要注意什么呢，企业可利用分销需求规划（DRP）、销售商库存管理（VMI），与持续补货规划（CRP）等工具，来有效整合订单，形成企业对市场的预估，并协助顾客调整需求，使库存水平合理，不致过多或不足。因此一款经销存软件系统就是非常重要的工具。秦丝进销存的正确运用可以很轻松的简化供应链上繁复的问题。比如说在库存控制方面，作为需求链和供应链管理核心之一。使用秦丝进销存，可以满足1）库存信息的透明化。2）库存信息的及时性和实时性。3）多层次库存系统的封闭性。让供应链的整体运作达至最佳化境界，换言之，透过系统将订单管理、原物料采购、分销整合在一起，来提高需求与供应链的一致性与协调性。
